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薪酬不“愁” | 《赢在薪酬:基于SMART原理的薪酬体系设计》
2022.11.23 15:52

俗话说,企业不做薪酬“郁闷死”,做了薪酬“被骂死”。前者是指企业没有一套科学的分配体系,员工永无出头之日;而后者则指企业推行了薪酬改革,却解决不了公平与效率平衡的问题。于是,薪酬成为企业的老大难问题。

绩效目标设定时有一个SMART原则,即Specific(明确可行的)、Measurable(可衡量的)、Attainable(可以达成的)、Relevant(相关性的)和Time-Bound(时间限制的)。而我原创性地提出一个SMART原理,即Strategy(薪酬与战略的关系)、Match(薪酬的模式匹配、数据匹配、岗岗匹配、人岗匹配)、Appraisal(薪酬与绩效的关系)、Reaction(薪酬的实操)及Tools(薪酬的工具)。这是本书的写作框架。

业务质量决定了绩效结果,绩效结果对应于薪酬给付,薪酬给付又影响了业务质量,三者之间存在着良性循环的关系。所以,业务才是企业大的“天”。业务不理想的话,企业没有足够的资金来吸引与留住人才。正如人力资源教父戴维?尤里奇所说:“HR在工作中面临的大挑战是如何帮助组织赢得业务的成功。企业没有所谓的人力资源问题,只有业务问题;业务强,则人力资源强。”

大家可以得出一个结论,即薪酬体系设计服务于业务的发展需要,即薪酬与战略的关系。而人工成本率(薪酬总额主营收入)就能很好地解释两者之间关系。

那么,作为HR如何理解业务呢?衡量业务水平的指标具体有哪些呢?营业收入、营业成本、销售费用、营业利润、毛利润、业务招待费、广告费等业务指标背后的故事是什么呢?我们发现,这些业务指标都是以会计账户的方式显示在利润表上的。

大家进一步思考一下,这些业务指标之间的逻辑关系是什么?例如,销售收入同比去年大幅度增加,而利润同比下降,从财务的角度如何分析?会引起哪些会计科目的变动?又如存货周转率对销售收入有哪些影响?固定资产折旧方法的调整对利润有什么影响?如何在三张报表中看出管理改善的效果?于是,我原创性地提出一个思路,即HR应从业务角度来理解财务报表。

HR如何理解BSC(平衡计分卡)与KPI(关键业绩指标)的关系呢?如何理解杜邦分析法(注:我认为这是HR与财务链接好的工具)?如何理解EVA(经济附加值)考核呢?于是,我提出了另一个思路,即HR应从财务角度理解绩效考核指标。

这两个原创性的思路,构成了本书大的亮点。而这些内容,我将在薪酬与绩效的相关章节中详细阐述。

在HR传统的六大模块中,薪酬与绩效数据是多的,也是容易形成大数据的。我们知道财务三张报表有相应的勾稽关系,那么,薪酬数据之间的勾稽关系是什么呢?薪酬的分位值又是什么含义呢?这些数据终是做什么用的?这就是本书所提出的薪酬数据匹配的内容。

按照薪酬设计的思路,岗位价值评估是必经的阶段,所用到的工具就是源于海氏评估的点值评估法。这在理论上解决了为何财务经理的工资比HR经理的工资还高的问题。但实际上岗位价值评估工具有先天缺陷,例如评估维度设置不合理或人为因素等会影响排序分值。它终形成的是“月薪表”,即工资的固定部分;而这种基于岗位而非能力与绩效的薪酬模式本身就是管理的病垢,在互联网时代尤甚。

那么,我们如何跳过这个阶段呢?本书提及的积分制就是一个好的办法。

一个完整的薪酬体系设计的流程有哪些步骤?如何制定薪酬标准呢?针对这些问题,本书将从咨询公司的视角来逐一进行剖析和解答。HR们将看到咨询公司的套路,包括薪酬咨询报告书写法、工作计划详表、宽带薪酬设计技巧、薪酬制度起、新旧制度衔接等内容。HR们会学到众多的薪酬方、落地工具,而这些工具均是拿来即用的。这一方面得益于我在企业的管理实践;另一方面得益于我为其他企业做过的多个薪酬咨询项目的成功落地。

人工成本分析与控制(政策用足、机器换人、管理挖潜)、个人所得税纳税筹划(包括年终奖筹划、现金奖励筹划、福利费筹划、股权激励筹划、高管个税筹划等)是当下HR普遍关心的话题,也是HR部门获取数据并得到其他部门认可的有效途径。这些都会在本书实操部分一一展开。

俗话说,跳出专业看专业。我认为这句话的前提是“有专业”。而专业的形成需要长时间的积淀,正如美国作家马尔科姆?格拉德威尔在《异类》书中提出了的“一万小时定律”,他分析了很多的成功人士,发现无论是商业领袖比尔?盖茨、高尔夫球王泰格?伍兹,还是作曲家莫扎特,要想成为高手中的高手,在某个领域成为杰出的专家,一万小时是基本的投入。在本书中,我试图把薪酬体系设计的理论与实操统一起来,让广大的HR通过“一万小时”的实践,系统掌握薪酬体系设计的方法、套路及工具。

后,HR们要跨界发展,不然边缘化、低价值化是必然的。我理解的跨界有三层含义:

一是“专业+专业”。比如HR与财务的结合,而这个结合就是数据量化的过程,是HR有效开展工作的基础,同时也是老板的思路,即投资回报率、价值大化和成本可控。

二是“专业+业务”。这就是的HRBP(人力资源战略合作伙伴)。道格拉斯?麦格雷戈在《企业的人性面》中用了两个章节讨论了业务部门与职能部门的关系。他认为若两个部门有效协作,其结果就是专家与客户关系。后来,戴维?尤里奇在此基础上提出HR管理的价值新主张,他认为“HR工作的起点不是HR管理的专业职能,而是业务;HR应当更多关注可贡献的成果,而非可开展的活动”。

三是“专业+时代”。互联网是大的时代,也是大的“风口”,在消费互联网时代向产业互联网时代快速迈进的过程中,HR管理理念的冲突不可避免,例如组织架构的扁平化、90后员工的管理、培训的MOOC(幕课)化等问题。对此,我们HR人如何与时俱进、迭代创新?

答案只有一个——重回原点,即对人的尊重与激励,这也是薪酬的本原。试想,当人不给力时,制度何用?正如美国诗人纪伯伦所说的:“我们已走得太远,以至于我们忘了为什么而出发。”

不忘初心,方得始终。

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