11月28日，也就是今天，浙江衢州市整合了原衢州日报报业传媒集团和衢州广电传媒集团，挂牌成立了衢州市新闻传媒中心（衢州传媒集团），这是浙江省继绍兴、湖州之后，又一个对市级媒体进行全面整合的地市。

为给其他同行单位提供更深入的参考，“中国记者”第一时间约请衢州市新闻传媒中心党委书记、主任毛霄云，就新成立的新闻传媒中心接下来的内设机构调整、媒体端口合并、融合队伍建设等一系列问题撰文，直面融合中的困难，展望发展前景；讲融合思路、谈改革办法。

衢州市新闻传媒中心、衢州传媒集团于2022年11月28日正式挂牌成立，但这只是完成了媒体深度融合第一步，接下来的任务更加艰巨，中心将朝着“深融、真融、实融”“合而为一、融为一体”的方向继续努力，确保达到“１＋１＞２”的改革目标。

一、思想融合“一条心”，从“被动融”向“主动融”转变

基于不同的媒体属性和发展历程，报业和广电形成了各具特色的发展理念、话语体系和运作模式。新闻传媒中心成立以后，必须要融合两家单位的不同文化，建立一套全体员工共同认同的组织文化，统一大家的思想和行动。在这方面，考虑从两个方面着力：

一是拆墙。思想统一才能目标一致，融合的本质，就是融为一体、合而为一，就是要消除隔阂、打破藩篱，形象点说，就是要“拆墙”。媒体融合改革，既要拆办公场所、机构组织、平台终端等“有形之墙”、也要拆员工心理、团队文化、人员身份等“无形之墙”，一切会影响媒体融合的“墙”，都要勇于“拆除”。

二是铸魂。通过树立新闻传媒中心的共同价值和共同目标，达到理念重塑。要引导全体员工正确理解改革的重大意义，充分认识到“融合”不仅是贯彻上级部署的命令所向、大势所趋，更是媒体自身发展涅槃重生的机遇所蕴、出路所在；“融合”不仅是媒体整合、技术改进、单位合并，更是要对媒体进行系统重塑和数智迭代，实现各种媒介要素的优化重组和信息内容、技术应用、平台终端、人力资源的共享融通，形成一体化的组织结构和传播体系。

二、机制融合“一把尺”，从“身份管理”向“岗位管理”转变

在新闻传媒中心的体制机制上，从媒体运行规律出发，推行科学合理的管理制度。

一是内设机构调整。总体目标是减负消肿、减少层级、提升效率。比如：合并后行政部门人员总数偏多、占比偏重，接下来要进行精简分流，精简下来的人员充实采编和经营一线。

二是人事和薪酬体系改革。人事管理上，从身份管理为主，转变为岗位管理为主，实现因事设岗、因岗择人、以岗定薪、同工同酬，导入岗位、绩效、薪酬“三位一体”的管理体系，从传统人事管理向现代企业人力资源管理转变。

三是内部管理科学化精准化。对原有的各项制度进行全面梳理、修订完善，使各项工作有章可循、有法可依，真正实现以制度管人管事。

三、采编融合“一条龙”，从“各自为战”向“协同作战”转变

按照“加强全媒体传播体系建设，塑造主流舆论新格局”的要求，健全完善适应全媒体生产传播的业务流程和运行体系，做到“三个打通”：

一要采编流程打通。要打造全新融媒中心，推动采编全过程沟通联作、跨部门媒体联手、内外报道联动，健全编委会、策划会、新闻联席会等制度，进行策采编发播一体化流程再造，实施“一次采集、多种生成、多元传播”，真正实现“移动优先”，切实提高传播力、引导力、影响力和公信力。

二要媒体平台打通。整合“报、台、网、端、微”资源，实现信息内容、技术应用、平台终端共享共通。前期，已经完成客户端和新闻网站的整合。接下来，还要按照这一思路对原有的媒体平台进行再整合，对目标定位不清、受众数量少、盈利能力弱的平台“关停并转”，整合资源，提升服务能力。

三要后台数据打通。内容数据和用户数据是媒体的核心资产。接下来，我们着力推进全媒体数字资产库建设，重点归集整理三大类数据：一是采编数据。在编采过程中所积累下来的过程资产，如对文字、图片、视频等多媒体资源实行集中、永久性存储。二是用户数据。逐步归集报纸读者、电视观众、广播听众和“两微一端”等用户数据，为下一步数据开发奠定基础。三是客户数据。整合两家媒体积累的广告客户，建立统一广告客户数据库，针对广告客户需求，进行深度挖掘，提升广告服务水平。

四、经营融合“一盘棋”，从“相互掣肘”向“统一对外”转变

在产业经营上，应该说融合对于媒体品牌价值提升、资源优势放大、市场能力增强是正向赋能的，我们将加快完成架构重组，着力构建新闻创造价值、价值支撑产业、产业反哺新闻的良性闭环。

一是稳定传统主业保“基本盘”。充分发挥两家媒体合并以后形成的规模优势和渠道优势，强化在广告代理、创意策划、品牌推广等传统主业的优势，保持经营的“基本盘”稳定。

二是开拓新兴行业挖“增长点”。依托媒体品牌资源，开发垂直产业链，布局软件开发、视频制作、文创、会展、信息服务等业务板块，利用互联网思维对线上线下产业进行全方位的商业模式再造。

三是优化经营体制上“加速器”。经过几十年的发展，报业和广电分别形成了各自的经营体制，各有优劣长短（如：广电的频道制有利于激发内部活力，报社的清包制有利于提升效率）。接下来，是取长补短，摸索出一套符合市场规律和自身实际的经营考核机制，为传媒产业做大做强奠定基础。

五、队伍融合“一家人”，从“人员负担”向“人才资源”转变

媒体融合最核心的是人的融合，最关键的是人的转变、人的提升。接下来，将按照“全员媒体”的目标要求，重点从几个方面着手，推动队伍融合：

一是培养全媒体记者。通过各类培训，来提升传统采编人员的新媒体意识和新媒体操作技能，更重要的是善于将“官方语系”与“民间语系”在新闻表达上能够打通，融合互动，提高采编效能，提升传播力。

二是培养“全能型”编辑。在新媒体背景下，编辑这个“把关人”更难当了。新媒体传播的立体性，要求编辑必须熟练掌握多媒体编辑技能；新闻载体和传播渠道的多样化，要求编辑必须能够适应各种媒体的传播特性，随时随地为特定媒体加工出最适合的信息产品；新媒体双向传播特性，还要求编辑熟练掌握双向传播工具，并且具有高超的舆论引导能力。

三是推动采编与经营的全媒体融合。在采编系统和经营系统中树立用户中心意识，实现从“受众观”向“用户观”的转变，懂得把握用户需求，然后把这种需求付诸实现；另一方面，在采编和经营之间建立一套信息的共享和多层级开发机制，新闻信息、广告资讯和服务资讯等信息能在中心内部快速共享，并可以多层次利用加工。