皮克斯动画工作室计划迭代法
《怎样做成大事》[丹]傅以斌、[美]丹·加德纳 著
湛庐文化 | 浙江科学技术出版社
到今天，导演皮特·多克特（Pete Docter）已经三度获得奥斯卡奖了。他是动画电影《飞屋环游记》、《头脑特工队》和《心灵奇旅》的导演，还是皮克斯动画工作室的创意总监。从 1995 年全世界第一部用电脑制作的动画片《玩具总动员》开始，这家著名的动画工作室已经制作了一系列具有划时代意义的动画电影。但是，在多克特 1990 年加入皮克斯动画工作室的时候，它还只是一家非常小的工作室。当时，数字动画还处于起步阶段，多克特则显得既年轻又天真。
“当时，在我的想象中，华特·迪士尼工作的时候应该是这样的：躺在床上苦思冥想一阵，然后突然大喊一声‘小飞象！’，就有了一个绝佳的构思。”多克特后来笑着说道，“我以为整个故事都已经在他们的脑海里了，他们可以从头到尾告诉你。”随着经验的不断积累，他才发现电影制作人讲述的那些故事并非如此容易得来。“可以说整个故事是从一个灰色的斑点开始的。”他这样说道。
在一次长时间的交谈中，多克特详细地介绍了皮克斯动画工作室将一个“灰色的斑点”变成一部奥斯卡获奖影片的完整过程。我事先已经有了充分的心理准备，以为皮克斯动画工作室所用的方法将会与盖里设计毕尔巴鄂古根海姆博物馆时所用的方法截然不同，毕竟，动画电影与艺术博物馆的区别就像歌剧院与风电场的区别一样大。然而，就其基本元素而言，多克特所描述的过程与盖里的设计过程其实极为相似。
首先要考虑的是时间。皮克斯动画工作室会给导演们几个月的时间来探索各种创意，以便对将要拍摄的电影形成一个基本概念。在最开始的时候，这只是一个非常小的想法，这个小小的想法与后来拍成的电影相比，就像种子与长成的大树一样。例如，“有一只法国老鼠，它喜欢做饭”“有一个爱发牢骚的小老头”“一个女孩的脑袋里，发生了些什么”等，仅此而已。“我想要的只是一些吸引人的、有趣的想法。”多克特说。
其次是起草大纲。有了这些想法之后，这位导演接下来要完成的是一份大约 12 页的大纲，解释如何将一个想法扩展成一个故事。“它主要是对发生的事情的描述。我们在哪里？那里有什么？故事里发生了什么？”多克特说。这份大纲要提交给皮克斯动画工作室，包括导演、编剧、艺术家和高管在内的一组员工。“他们会认真阅读这份大纲，然后提出批评、问题和其他值得考虑的东西，然后，这位导演通常会回去重新起草一份大纲。”之后，可能会有新一轮的评论以及重新起草大纲。
“一旦看清楚了这份大纲可以走多远，”多克特说，“一旦知道了事情的发展方向，我们就可以启动编写剧本的工作了。”剧本的初稿一般要有 120页，它也将经历相同的过程，可能要进行好几次迭代。多克特强调，在这个阶段以及之后，皮克斯动画工作室都不会强制要求导演对任何人的意见做出回应。“这只是一个意见，嘿，一个免费的意见，你可以采用，也可以不采用。我们唯一需要做的就是让你的剧本变得更好。”
任何写过剧本的人都对皮克斯动画工作室的这一部分流程相当熟悉。
但关键是，一旦有了一个不错的剧本，皮克斯动画工作室就会做一些不同寻常的事情。导演和一个由 5 ～ 8 名艺术家组成的团队，会将整个剧本制作成详细的故事板，并一一拍照，然后串成一个基本上可以把未来要上映的整部影片模拟出来的视频。每张故事板覆盖大约 2 秒的电影时长，因此一部90分钟的电影需要大约2 700张故事板。此外，模拟视频里还要加入由员工朗读的对白和简单的音效。
这样一来，整部电影实际上已经出来了，不过是以一种非常粗糙的形式。从导演的想法到模拟视频完成，整个过程大约需要三四个月。“这其实已经是一项相当大的投资了。”多克特告诉我。但是与电影制作的实际成本相比，它仍然非常低。
接下来，皮克斯动画工作室的员工，包括许多没有参与过这个项目的人，都会来观看这个模拟视频。“你能真切地感受到，什么情况下电影会有观众，什么情况下会没有观众。”多克特告诉我，“在很多时候，几乎不需要任何人说什么，我就已经知道我需要做出什么改变了。”项目导演还会与一小群皮克斯动画工作室的电影制作人见面讨论，这些人被称为“智囊团”，他们会对这部电影进行评论。“他们可能会说，有些事情我不太明白，我不理解你对影片主角的处理，你让我产生了兴趣，然后你又把我弄糊涂了之类。总之，他们会挑刺，会提出很多问题。”多克特说。
一般来说，在模拟视频第一次放映之后，电影中的很大一部分都会被抛弃，剧本中的很大一部分都要重写。导演和团队再绘制新的故事板，拍成照片，剪辑成视频，重新录制对话并加入音效，然后将这部电影的第二个迭代版本展示给观众，包括智囊团。导演则可以获得很多新的反馈，然后重复整个过程。
然后再做一次，再一次，又再一次。
皮克斯动画工作室的任何一部电影，通常都要经历从剧本到观众反馈的 8 次循环。多克特说，版本 1 与版本 2 之间的变化“通常会巨大，版本 2与版本 3 之间的变化也会相当大。然后，随着时间的推移，很多的因素都会起作用，邻近版本之间的变化会越来越小”。
在多克特的奥斯卡获奖影片《头脑特工队》公开上映的最终版本中，故事主要发生在一个女孩的内心世界里，出场的角色分别是乐乐、忧忧、怒怒和其他代表了女孩经历的情绪小人。但是，在这部电影更早期的版本中，演员阵容要大得多。多克特在与心理学家和神经科学家讨论时了解到的各种情绪都有相应的角色，甚至连幸灾乐祸和倦怠也成了其中的两个角色，这些角色都拥有人类的名字。多克特希望观众能够记得各个角色分别代表哪种情绪，但是他们显然做不到。“事实证明，这让观众非常困惑。”
多克特笑着说。于是，他去掉了其中几个角色，并对剩下来的角色名字做了简化处理。这是一个很大的“手术”，但是非常有效。
在后来的一轮迭代中，多克特需要处理一些更细致的问题。当时的剧本让乐乐迷失在了大脑的深层区域，远离做出决策的控制室，她说了一些诸如“我必须回到控制室去！”的话，而且说了好几次。台词是很重要的，它们能够告诉观众角色的目标是什么，并强调其紧迫性。但是皮克斯动画工作室的观众告诉多克特，这些台词听起来让人感到乐乐自以为是，并不讨人喜欢。多克特的解决方案是什么呢？让其他角色来说这些台词。“因此在影片中，忧忧说‘乐乐，你一定要上去！’。”多克特说，“这只是一个小小的调整，但是最终会使观众对角色的感觉产生相当大的影响。
经过前后 8 轮这种令人疲惫不堪且面面俱到的迭代过程，导演就完成了一个非常详细且通过了严格测试的“概念证明”。也就是说，皮克斯动画工作室的电影在计划阶段要先进行充分的模拟，就像盖里要先用实物模型和 CATIA 软件模拟建筑一样。然后，真正的动画制作才会开始，而且使用的是皮克斯动画工作室最先进的电脑。场景是一帧一帧地创建出来的，并由著名演员配音，配乐是专业级的，音效也加进来了。当导演把所有元素整合到一起之后，一部将在全世界上映、供人们在影院和电视上欣赏的真正的电影终于诞生了。“当你看到这部电影的时候，”多克特说，“它其实已经是我们推出的第 9 版了。”
为什么这种迭代法是有效的
多克特承认，电影项目的整个过程需要完成大量的工作。但是，像皮克斯动画工作室所采取的这种多次迭代过程，非常值得我们付出艰苦卓绝的努力，原因有如下 4 个。
第一，迭代可以让人们自由地进行尝试，就像爱迪生当年所做的那样， 而且他取得了巨大的成功。“我需要自由地进行大量尝试，尽管有时得到的只是一堆垃圾，完全没有什么用。”多克特告诉我。在迭代过程中，出现这种情况完全没关系。他可以再试一次，然后再一次，又一次，直到他得到像爱迪生的灯泡一样闪亮而清晰的结果为止。“如果我知道我只需要做一次，并且一定要把它做好，我可能不得不坚持我以前知道的有效的方法。”对于一家以创造力为基础的电影工作室来说，这样做将导致创造力僵化，并使工作室走向缓慢死亡。
第二，这个过程能够确保计划的每一个组成部分，从最宽泛的轮廓到最细微的环节，都经过仔细的审查和测试。这样，当项目真正进入执行阶段时，就不会剩下什么需要解决的问题了，这也正是好计划与糟糕的计划之间的基本区别。在糟糕的计划中，把问题、挑战和未知留待日后解决成了一种惯例，这就是悉尼歌剧院的建设陷入困境的原因。虽然乌松最终解决了问题，但是为时已晚。成本激增，施工进度落后于计划整整数年之久，乌松本人也遭到了排挤，名声扫地。更加糟糕的是，在许多项目中，问题始终都没有得到解决。
这样的失败案例在硅谷非常普遍，甚至有了专门的名称。在硅谷，人们把那种一再被公开吹捧但从未正式发布的软件称为“雾件”，这种情况发生的根本原因是开发人员不知道如何把炒作变成现实。雾件通常不是欺诈，或者至少在最开始时不是这样，因为当时的乐观情绪是有目共睹的，而且开发人员确实想完成软件。但是，如果超过了一定程度，就会变成欺诈。《华尔街日报》记者兼作家约翰·卡雷鲁（John Carreyrou）认为，这正是Theranos 公司欺诈案成为硅谷历史上最严重的丑闻之一背后的深层原因。
Theranos 公司是一家初创企业，它的创办人是非常有个人魅力的、年仅19岁的伊丽莎白·霍尔姆斯（Elizabeth Holmes），而且美国前国务卿乔治·舒尔茨（George Shultz）和亨利·基辛格（Henry Kissinger）都是该公司的董事会成员。因为声称开发出了一种非常引人注目的、全新的血液检测技术， 这家公司在投资者那里筹集到了 13 亿美元。 但那项技术是一个海市蜃楼， Theranos 公司在遭到欺诈指控并被起诉后，很快就倒闭了。
第三，皮克斯动画工作室采用的迭代过程能够纠正一种基本的认知偏差，即心理学家所说的“解释性深度错觉”（illusion of explanatory depth）。
举例来说，你知道自行车是怎么工作的吗？大多数人都认为自己知道，但无法用一幅简单的图来说明自行车究竟是如何工作的。即便先帮他们画出大部分自行车组成部件，他们也做不到。对此，研究人员总结道：“人们以为自己能理解复杂现象，但是理解的精确度、连贯性和深度都与实际情况相差很远。”对于项目计划者来说，解释性深度错觉显然是非常危险的。
不过，研究人员同时也发现，与其他偏差不同的是，解释性深度错觉有一个相对简单的解决方法。当人们试图对自己误以为理解的东西给出明确的解释时，这种错觉就会消失。因此，皮克斯动画工作室要求电影导演模拟影片的每一个情节，并准确地说明他们将会做些什么。影片的迭代过程迫使他们对一切都要给出明确的解释。因此，解释性深度错觉早在真正的电影制作过程开始之前就消失了，而制作过程才是解释性深度错觉会变得很危险并可能使人付出高昂代价的时候。
这也就引出了迭代过程有效的第四个原因，事实上，相对来说，计划是便宜的，尽管从绝对数额上看不一定如此。皮克斯动画工作室制作的模拟视频需要一位导演带领由剧作家和艺术家组成的小团队才能完成。让这样一个团队工作几年无疑意味着一笔数额巨大的开支。但是与用于影院放映的数字动画的制作成本相比，这笔开支仍然是微不足道的，哪怕是在需要反复制作模拟视频的情况下，也相对便宜。制作数字动画则需要数百名技术人员使用全世界最先进的技术，请电影明星配音，由著名作曲家创作配乐，成本自然更高。
这种成本差异非常重要，原因也很简单。在一个大型项目中，出一些问题是不可避免的，唯一的疑问是，问题会在什么时候出现？上述迭代过程极大地增加了问题出现在计划阶段的可能性，这一点有极其重大的意义。
如果在一部动画电影的第 5 个版本的模拟视频中发现了一个严重的问题，导致全部场景都不得不放弃并重新制作，那么损失的时间和金钱相对来说还是适度可控的。如果在电影制作过程中发现了同样的问题，那么就会造成可怕的损失，导致成本飙升和上映推迟，这是非常危险的，可能使整个项目陷入困境。
有无迭代过程的区别很明显，且这种区别适用于大多数项目。计划阶段能做的事情就应该在计划阶段做完，而且计划应该是基于经验的，通过缓慢而严格的迭代来制订的。当然，皮克斯动画工作室的成功不仅仅是这种非凡的开发流程的结果，但是毫无疑问，这个流程为皮克斯动画工作室取得好莱坞历史上罕见的成功做出了主要贡献。皮克斯动画工作室的电影不仅赢得了评论界的赞誉，获得了极高的票房收入，变成了文化试金石，而且更重要的是，皮克斯动画工作室是以前所未有的一致性做到这些的。
当皮克斯动画工作室在 1995 年发行第一部故事动画片《玩具总动员》时，它还只是一个鲜为人知的后起之秀。仅仅 10 年后，娱乐巨头迪士尼公司就以相当于 2021 年的 97 亿美元的高价收购了这家企业。更能说明问题的是，迪士尼要求当时担任皮克斯动画工作室首席执行官的卡特穆尔同时掌管皮克斯动画工作室和迪士尼动画工作室，而后者也是一家具有传奇色彩的动画工作室，但长期在亏损的边缘苦苦挣扎。
事实证明，这是一个非常明智的举措，卡特穆尔一举扭转了迪士尼动画的颓势，同时延续了皮克斯动画工作室的一贯成功。卡特穆尔现在已经从皮克斯和迪士尼动画工作室退休了，在他退休之前，皮克斯动画工作室成功地完成了由他启动的 22 个项目中的 21 个，而迪士尼动画工作室则完成了11个项目中的10个。在好莱坞 100 多年的历史中，没有一家电影公司取得过如此高的成功率。
因此，皮克斯动画工作室的流程是一个极其高效的流程。
从“最小可行产品”到“最大虚拟产品”
当最小可行产品方法不可能实施时，我们可以尝试“最大虚拟产品”（maximum virtual product），即制造一个超逼真的、细节极其精细的模型，就像盖里为毕尔巴鄂古根海姆博物馆和其他建筑制作的模型那样，就像皮克斯动画工作室在正式拍摄前为每一部动画片制作的模拟视频那样。
然而，制作最大虚拟产品需要使用各种必要的技术。如果无法获得各种技术，那么请尽力寻找不那么复杂的工具，有时甚至可以尝试一下简单、常见的技术。请记住，盖里是利用草图、积木和纸板模型，完成了毕尔巴鄂古根海姆博物馆和其他建筑的基本设计，所有这些材料在任何一家普通的幼儿园教室里都能找到。皮克斯动画工作室的模拟视频可能使用了比这更先进的技术，但是用作图软件绘图、录制声音并将它们合成为一个粗糙的视频，是一个 12 岁的孩子用一台手机就可以完成的事情。
事实上，各种各样的项目，如应对突发事件、开发产品、出版书籍、装修房屋等，只要你能想到的项目，都可以由业余爱好者在家里模拟、测试和迭代。缺乏技术手段并不是制订计划的真正障碍，将计划视为一种静态的、抽象的、繁文缛节式的活动，才是真正的障碍。一旦你完成了这一观念转变，将计划视为一个积极的反复迭代的尝试、学习和再尝试的过程，那么各种各样玩出新创意的方法，都会自动浮出水面，就像盖里和皮克斯动画工作室证明的那样。
这就是多克特对皮克斯动画工作室的计划流程始终保持清醒和谦逊的根本原因。皮克斯动画工作室在每个项目上投入的资金平均超过 1 亿美元， 它拥有全世界第一流的员工和多种令人眼花缭乱的最新技术。但是多克特说，从本质上讲，皮克斯动画工作室的计划过程与你在地下室设计胡萝卜削皮器没有什么不同。“你有了一个想法，把它做成了一些东西，给一个朋友去尝试，你的朋友却割伤了他自己。‘好吧，把它还给我，我来改进它。
好了，现在给你再试一下。’这样确实好多了！”
尝试，学习，再来一次。无论什么类型的项目，无论其涉及什么技术，这都是制订能够顺利实施的计划最有效的途径。
做成大事的诀窍：痛点
乌松提交的悉尼歌剧院的草图非常出色，却“不过是一幅华丽的涂鸦”，建设阶段的实际问题没有得到解决，无数悬而未决的问题和棘手的意外情况随着施工的进行而浮出水面，导致项目陷入越来越深的工期延误和赤字泥潭。即使悉尼歌剧院本身是杰作，但它已然成为历史上最大的预算超支案例之一，也毁了乌松的职业生涯。
分析
我们并不擅长第一次就把事情做好，而是需要通过试验来获得经验，从失败中吸取教训，不断查漏补缺，才能把事情做好，或者从别人的经验中学习。乌松没有从实践中学习，也就谈不上通过试验积累经验，制订的糟糕的计划难免失败。
解决方案：尝试，学习，再来一次，这就是弗兰克·盖里和皮克斯动画工作室成功的原因。计划是项目进入全面建设阶段之前的迭代和学习，将计划视为一个积极的反复迭代的尝试、学习和再尝试的过程，我们就可以利用“最小可行产品”或者“最大虚拟产品”对即将实施的项目进行模拟。经过多次迭代和严格测试后，我们就可以发展出一个具有创造性的、严格的和详细的计划，或者说，一个可靠的能够顺利实施的计划。
