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为啥有些优秀媒体人去企业做公关,变得不好使?
2022.08.04 17:35

平时聊天交流,一些企业的公关负责人抱怨手下不好使,但放眼一看,不少人出自名媒。今天“转型media人”分析一下原因,供交流探讨。

原因其实可以分为三个层次。表面看是身份变化引起的不适应。一方面是从媒体到企业职场的身份变化,另一方面是媒体到企业职场的人际关系变化。

而不适应变化的特征之一就是心理上的失衡——以前是牛逼的记者、牛逼的主编,现在变成被支使来支使去干执行的啦,而且还是个动不动被数落被坑的执行。

两个变化的背后,体现出来的是能力缺失——专业能力的缺失和职业能力的缺失。这是第二个层次。

从纯新闻到品牌公关、新媒体,看着都是大传播范畴,但一些人此前的相关知识储备不够,快速学习能力不够,快速适应能力也不够,在用传统媒体的那套“不变应万变”,显然是转型后难以让领导满意的。

加之一些人到企业时已经是上有老下有小,在家庭上的分心加上平时工作的忙碌,也让他们日常学习的时间不足,不能进一步提升自己。

再说职业能力,这包括项目管理能力,团队协作能力、职场情商以及各种办公技能(如何做分析做报告,如何写方案写总结等),这些也不是一个媒体人在媒体时的强项和优势。

这些都不是最关键的。最关键的是这个人有多强多坚定的“改变”的动力。“拒绝改变”或者“不愿改变”,才是最深层次的原因。

这包括思维、观念、看待问题视角的转变。实践中,确实有个别人转型后抗拒将思维切换成乙方视角,不能以企业的利益为出发点。

再有就是工作方法的转变,一些在媒体时的工作方式不适应企业环境了;以及新知识的学习。拒绝学习或者懒于学习,进步全靠“工作实践”的人,即使在媒体时再优秀也没用。

作为企业负责人,在招聘选人时就要考虑到这些。从HR的视角看,思维的同步优于能力的适配。

面试时,可利用情景模拟法,提出问题,由候选人出具解决方案,判断其综合能力。另外,从多个维度考察家庭、性格、知识积累、价值观、未来的定位,判断其所需与公司能提供的匹配性,避免公司成为临时跳板,或员工入职后因价值观不一致造成后续问题。

再优秀再资深的媒体人,转型入职进入企业品牌公关部门后,也都需要有人帮助他成功转型。

不少企业尤其是大企业,因为不缺想来的人,所以对员工采取的是“狼性管理”,适者生存自生自灭,用最低的成本来筛选/留存员工。

但对于一个部门负责人来说,这其实是会给他带来一系列的被动的。谁愿意让自己的手下都是看着还行,但不能打仗呢!

导师不能少,思想教育不能少。不论引进的人才以前的资历多高,都需要一个引路人。考虑到新进人才的职级和心理接受,可由直接上级或团队内资历较高者担任。

评价也不能少。新人入职后,需要及时对他的工作或行为做出评价,错误的地方要及时指出,分析原因,优秀的地方要给予肯定。

不论表扬还是提出问题都要具体,尽量杜绝虚头巴脑的说好话和发现错误不分析。出现问题不及时指出改进,会让员工误以为自己的行为没有问题,以后再指出,容易引起叛逆情绪。

即使不是HR是业务部门,最好也给新人做一些基本的培训和指导。围绕企业需要员工具备的能力,安排设计一些内容。

环境刺激也要有。阶段性的压力是需要的,可根据情况安排员工参与一些感兴趣但又无法胜任的项目,找到差距。也需要在工作中适当的提高评价的标准,增加评价的维度,比如从评价结果到评价过程,从初级标准提高的中级标准等。

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